Progetta il futuro: diventa antifragile per migliorare

Essere antifragile significa essere capace di considerare l’imprevisto come il motore del proprio cambiamento e della propria capacità di evolvere.

I maestri vetrai di Murano lo sanno: il vetro si trova in natura.
Si forma quando la sabbia di quarzo si scioglie, in seguito a un forte innalzamento della temperatura, e la massa fusa si raffredda successivamente.

Un fluido solidificato, questo è il vetro.
Lo ammiriamo nella fornace, affascinati, mentre prende forma sotto i nostri occhi.

Ogni volta un’esperienza diversa a seconda di chi è il nostro maestro, della sua tecnica e della sua creatività.
Calice di vino o pregiate ed uniche murrine, il vetro va maneggiato con cura, è delicato e non si comporta bene sotto stress.

Con la consapevolezza della sua fragilità, siamo noi ad adattare il contesto e i comportamenti alle sue necessità, per non trasformarci in fonte di stress e romperlo.

1. Fragile: maneggiare con cura

Quando siamo fragili, abbiamo difficoltà ad affrontare le sfide, a cogliere le opportunità, a “tornare come prima”.

In natura non esiste la possibilità di tornare “come prima”, così come lo stress non è necessariamente negativo.
Lo stress parte da quello che si chiama l’asse ipotalamo-ipofisi-surrene. Si tratta di una serie di interazioni fra le ghiandole endocrine del cervello e del rene che controlla la reazione del nostro corpo allo stress.

Quando il cervello rileva una situazione stressante l’asse è immediatamente attivato, e rilascia un ormone chiamato cortisolo (insieme all’adrenalina e noradrenalina), il quale innesca nel corpo una reazione immediata.
Parliamo di eustress, ovvero di stress positivo, quando lo stress riguarda fenomeni di breve durata, in grado di rilasciare la giusta dose di adrenalina, che permette di sentirci forti ed in grado di affrontare le sfide.

Alti livelli del cortisolo, per lunghi periodi di tempo, possono danneggiare il cervello, ridurre le sue dimensioni. In questo caso, si chiama distress. Lo stress che influenza negativamente la concentrazione, la memoria, il processo decisionale e l’interazione sociale.

L’incertezza e lo stress che viviamo da ben un anno ormai, influenzano lo stato d’animo, i comportamenti, le relazioni con gli altri e l’efficienza lavorativa.

La distinzione tra efficienza ed efficacia è necessaria, spesso c’è confusione intorno a questi termini.

L’efficienza è la capacità costante di rendimento e di rispondenza alle proprie funzioni o ai propri fini, l’efficacia riguarda il raggiungimento dell’obiettivo.
Una persona o un team può essere efficace, pur non essendo efficiente: ottiene i risultati richiesti, ma il tempo impiegato e la dispersione di energie mentali sono molto elevati e la spossatezza prende il sopravvento.

Lo stress provocato dall’incertezza ha molto a che fare con il desiderio umano di avere il controllo delle cose, di anticipare gli eventi, di sentirsi in grado di cogliere la sfida. In questi mesi abbiamo scoperto che ci sono sempre più elementi sui quali non abbiamo il controllo, perché non li comprendiamo e non possiamo dominarli. Le esperienze del passato come base per plasmare il futuro hanno perso la loro validità e rilevanza.

All’incertezza si aggiunge la complessità: una moltitudine di fattori interconnessi interagiscono fra di loro in modi che non sempre possono essere osservati direttamente.
Nel caos, nell’incertezza o nella complessità ci scopriamo vulnerabili e percepiamo la nostra fragilità in un ambiente ostile.

2. Antifragile

Kintsukuroi è la parola giapponese per “riparare con l’oro”.
Quando un oggetto in ceramica si rompe, i maestri di kintsukuroi prendono i pezzi e lo ricompongono, lo riparano utilizzando l’oro.
Non nascondono la fragilità, aggiustano la storia dell’oggetto scrivendone un’altra.
Una nuova storia imperfetta e unica, con qualche cicatrice dell’esperienza passata, determina un altro futuro, più prezioso, più forte, antifragile.

“Ci vuole una storia per spodestare un’altra storia. Le metafore e le storie sono molto più potenti delle idee, oltre a essere più facili da ricordare”. Nassim TALEB

Raccontare la propria storia, della persona o dell’organizzazione, significa impreziosirla con lo sguardo e la mente di chi l’ascolta.

Nei miei laboratori di learning agility, sviluppiamo le competenze nella relazione, nella condivisione di conoscenza ed emozioni, spostandoci tra ambienti caotici, complessi e complicati.

Mentre una persona racconta una storia (correlata all’obiettivo) le altre portano l’oro, metaforicamente parlando, come nell’arte del kintsugi.
Le storie ci aiutano a vagliare ciò che è reale da ciò che è vero per noi, riescono a liberarci di qualche bias e a connetterci con i nostri punti di forza per costruire nuovi sguardi sul futuro.

Nelle interazioni sociali si impara di più. Percepiamo la nostra appartenenza ad una saggezza collettiva. Le emozioni positive che condividiamo con gli altri tracciano la nostra memoria.
Le connessioni e i legami sociali che si attivano tra le persone, e tra le persone e il contesto organizzativo, diventano molto profonde e portano energie positive nell’organizzazione.
Giocando seriamente, diventiamo consapevoli delle dinamiche interne ed esterne della vita e dei sistemi complessi. 

Nei workshop facilito pensieri, emozioni, comunicazione.

Non formo né educo. Sviluppo l’antifragilità.

L’antifragilità è quella caratteristica che permette a un sistema complesso di trarre beneficio dai fattori di stress, dall’incertezza, dalla variabilità, da qualcosa che reca un danno.

Sappiamo che l’essere umano fa parte dei CAS biologici (Complex Adaptive System).
I Sistemi Adattivi Complessi biologici modificano i loro comportamenti e ricombinano le loro parti in risposta ai cambiamenti e alle informazioni dell’ambiente in cui vivono.

L’essere umano apprende, seleziona e ottimizza la propria risposta agli stimoli contestuali.
Può evolversi attraverso la revisione e la ricombinazione dei modi di fare e di pensare.

3. Cinque tipi di pensiero

Per lo sviluppo di una leadership antifragile dobbiamo allenare costantemente:

Il pensiero sistemico (system thinking)

connesso alla complessità, permette di comprendere perché non possiamo controllare i CAS (persone, organizzazioni). Quello che possiamo fare è nutrire le relazioni, contribuire all’evoluzione di un sistema complesso.
Imparare a leggere l’organizzazione con uno sguardo sistemico è propedeutico per fare scelte strategiche.

Il pensiero strategico

è basato su informazioni logiche concrete, sui fatti.
I pensatori strategici creativi cercano le opportunità e le colgono mentre disegnano il macro-percorso verso i risultati desiderati.

Il pensiero innovativo

è connesso alla gestione del cambiamento.
Riguarda la capacità di cogliere stimoli, di cercare soluzioni innovative e originali, ampliando i possibili approcci alle situazioni e ai problemi. La creatività e la capacità di recepire e sfruttare gli stimoli all’innovazione e le occasioni di apprendimento sono tipiche del pensiero innovativo.
Si sviluppa con la convinzione profonda che innovazione e apprendimento vanno mano nella mano e consentono realmente di migliorare se stessi e la propria organizzazione.

Il pensiero riflessivo

per svilupparlo seguiamo alcuni elementi appresi da D. Schön, che ha ampliato questo concetto inizialmente sviluppato da John Dewey. La pratica riflessiva può favorire il pensiero critico e il processo decisionale ed è essenziale per le persone che abbracciano l’apprendimento e il miglioramento continuo.

Schön introduce la distinzione tra riflessione nell’azione e riflessione sull’azione, oltre il termine di sapere tacito (conoscenza non codificata, intuizioni).
La riflessione nell’azione si riferisce al pensiero rapido, consente di osservare una situazione, considerare perché sta accadendo e rispondere attingendo alle intuizioni, all’esperienza, senza soffermarsi solo su aspetti puramente tecnici.
La riflessione sull’azione è ciò che accade quando si considera di nuovo l’attività. Permette di riflettere sul processo decisionale, sulle opzioni disponibili.

In fine, il pensiero prospettico e prospettico pragmatico

per immaginare, esplorare, anticipare e capire il futuro. È collegato alla necessità previsionale, ai trend evolutivi e agli scenari futuri.

La prospezione pragmatica ha fini pratici. Riguarda le scelte e le azioni che si dovranno fare, compreso l’individuazione dei diversi modi in cui queste potrebbero produrre risultati (successi o fallimenti), su vari scenari.

4. Leadership prospettica antifragile

Fare la cosa giusta al momento giusto producendo il risultato desiderato. Non è solo la formula del successo, ma anche il frutto delle nostre capacità cognitive di immaginare e riflettere su possibili situazioni future.

Nell’ambito della gestione strategica, le aziende devono pensare in anticipo alle situazioni future, generando e sperimentando promettenti opzioni. Anticipare significa acquisire un vantaggio competitivo.

In questo contesto, la tecnica dello scenario è uno strumento appropriato per navigare la complessità, sullo sfondo di una comprensione dell’organizzazione come organismo vivente, come sistema adattivo complesso.

La utilizzo, per esempio, nel workshop Progettare il futuro per:

“Conosci, possiedi, trasforma”

la triade della psicosintesi, è l’essenza dei miei interventi nello spazio creativo ed evolutivo. Mani e menti creano passaggi da esplorare, vari scenari proiettati nel futuro.

I processi mentali di prospezione non mappano soltanto il paesaggio fisico antistante, ma anche i diversi percorsi possibili che lo attraversano e come le persone si sentono, che risonanza hanno per loro i percorsi.

Sappiamo che tutta l’esperienza di un organismo vivente si estende dal momento presente all’indietro, nel passato, mentre le sue possibilità di migliorare la situazione partono dal presente e si estendono in futuro.
E poiché …

“l’azione si estende avanti nel tempo, una mente efficace nell’azione deve fare la stessa cosa”. (Peter Railton, 2016)

5. Sei principi guida per diventare antifragile

Incontro menti brillanti con le quali mi piace giocare, attivare dibattiti interessanti, farle esplorare, farle condividere il sapere nella creatività.
Nelle organizzazioni, le persone conoscono ogni pezzo di ceramica e sanno dove aggiungere l’oro, come i maestri di kintsukuroi.

I comportamenti che vogliamo – engagement, qualità, risultati, performance – sorgono quando nutriamo le relazioni persona-persona, persona-team, persona/team-organizzazione.

Man mano che si sentono più connesse tra di loro, anche da punto di vista emotivo, e connesse ad un contesto ricco di significato, le persone sono in grado di apprendere, di innovare, di far evolvere l’organizzazione.

Per sostenere le persone e le organizzazioni nella loro evoluzione attraverso gli attuali livelli di incertezza e complessità utilizzo i principi guida di Dr. P. Williams:

Reclutare il cervello

È il principio che riguarda la necessità di apprendere come nutrire il nostro cervello. Utilizzare lo stress positivo e combattere gli aspetti negativi significa imparare a fare leva sulle emozioni positive e sui punti di forza, costruire relazioni positive, sapendo quale aree del cervello stiamo influenzando.

Il ritornello “guidare il cambiamento” non ha senso se non lo nutro in maniera volontaria il motore del cambiamento sviluppando e allenando costantemente il pensiero prospettico, riflessivo e sistemico.

Lo stress ha rovinato la fiducia organizzativa? Condividete le emozioni, parlate apertamente. Questo potrebbe modificare le dinamiche della cultura aziendale e alcuni principi guida semplici andranno rivisti.

Agire nella realtà

 Fermare la dispersione emotiva ed evitare di navigare nello stress quando una situazione è difficile. Farsi e permettere di fare domande come: “Cosa sappiamo per certo? Qual è la tua parte in questo? Quali sono le tue idee per risolvere questo problema? Cosa puoi fare per aiutare? “

L’essere umano ha grande bisogno di senso, di costruire il senso della realtà a partire dalle esperienze. Diamo senso alle nostre vite attraverso le storie con le quali raccontiamo noi stessi, il nostro lavoro (i mercati sono conversazioni) e la relazione con il contesto.

Per agire nella realtà, per raccontare e riscrivere la storia della tua organizzazione nel nuovo contesto, la psycological safety è essenziale. Creare un ambiente in cui poter parlare apertamente, senza rischiare lo status o la carriera, aggiusta l’impatto delle emozioni negative sulla fiducia organizzativa.

Rompi il negativo e costruisci il positivo 

L’idea portante dei fondatori della psicologia della Gestalt, era quella che l’insieme fosse differente e altro, ovvero non maggiore quantitativamente né migliore qualitativamente, rispetto alla somma delle singole parti.

Con questo principio è fantastico esplorare i punti di forza “antifragili” di ogni membro del team.
Sfatare i miti è una delle attività che più diverte e più insegna, fa chiarezza.
Esempio di un mito da combattere nel team, perché limita la capacità di apprendimento è: il nemico è la fuori. Cercare sempre errori e nemici è perdita di tempo.

Usa il rischio intelligente

Fai sentire le persone libere permettendo loro di sperimentare e sbagliare. Una delle cose che rende la leadership fragile è la paura di provare nuovi modi di fare.

Sperimenta, costruisci, racconta, rifletti.

La cosa migliore che si impara dalla sperimentazione è il coraggio. Ci mette in grado di poter fare qualcosa anche se il risultato non è garantito.

Sviluppa la saggezza collettiva 

Spesso le persone e le organizzazioni lamentano i conflitti scordandosi che le tempeste precedono l’arcobaleno.

 “Se sei la persona più intelligente della stanza, sei nella stanza sbagliata.” (David Weinberger)

Non evitare i conflitti sani. Porta energia positiva nel team utilizzando approcci di Appreciative Inquiry, il Design Thinking e LEGO® Serious Play®.  Evita gli sprechi, evita di concentrati sull’incastrare le persone in dinamiche superate. Cambia il contesto, le dinamiche, la velocità della corsa non il cavallo.

Affronta il gioco infinito 

Ci sono due tipi di giochi, secondo James P. Carse.

“Uno potrebbe essere chiamato finito; l’altro infinito.
Si gioca un gioco finito allo scopo di vincere, un gioco infinito allo scopo di continuare il gioco.”

Nei giochi finiti i giocatori sono noti, le regole fisse e l’obiettivo chiaro. Chi vince, chi perde è facilmente individuabile.
Il gioco infinito, il business o la vita stessa, include interazioni autentiche, gioca con i confini, allena il cervello.
Tieni presente che il gioco infinito richiede energia, quindi assicurati di celebrare anche i piccoli risultati raggiunti e promuovi la gratitudine nella tua squadra.
Appreciation Cards, Kudos non mancano sul nostro tavolo da gioco o nelle aule Zoom.

6. Per concludere

Con le persone e le organizzazioni che incontro continuerò il gioco infinito, iniziato ormai anni fa, con il motto:
lavora, impara, gioca.
Questo articolo è nato con l’intenzione di portarvi qualche pezzetto di ceramica e d’oro per nutrire le vostre energie e unirle alla bellezza della vostra unicità.
Iniziato dalla fragilità del vetro, dall’amore degli artigiani veneziani per il lavoro ben fatto, dall’arte del kintsugi fino alle metacompetenze di una mente AntiFragile, finisce con la frase di George Bernard Shaw:

“Si usano gli specchi per guardarsi il viso, e si usa l’arte per guardarsi l’anima.”

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